從全球范圍來(lái)看，本田是最晚一個(gè)進(jìn)入汽車(chē)行業(yè)的公司，但是通過(guò)不斷的進(jìn)取，本田很快成為行業(yè)內(nèi)的佼佼者。它的成功可以完全歸于其創(chuàng)始人——工程奇才本田宗一郎和他的拜把子鐵桿弟兄藤澤武夫，是他們之間的精誠(chéng)合作不斷地推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。藤澤主要負(fù)責(zé)公司的財(cái)政和具體運(yùn)營(yíng)，也就是我們通常所稱(chēng)的管理。在談到他們當(dāng)初是如何掙扎著籌措資金的時(shí)候，藤澤總喜歡感嘆道：“在一開(kāi)始，除了沒(méi)有去搶劫和欺詐之外，我們倆可以說(shuō)是用盡了你能想像到的一切手段。”在四處籌錢(qián)的同時(shí)，他們也開(kāi)始全身心地投入大量的推廣活動(dòng)，向市場(chǎng)盡力推銷(xiāo)宗一郎開(kāi)發(fā)的汽車(chē)產(chǎn)品。

事實(shí)真相是，本田在最初成立時(shí)候主要是由兩個(gè)當(dāng)時(shí)完全獨(dú)立的企業(yè)共同結(jié)合而成的，即宗一郎領(lǐng)導(dǎo)的“本田工業(yè)”，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)，以及藤澤領(lǐng)導(dǎo)的“藤澤商貿(mào)”，主要負(fù)責(zé)公司其他相關(guān)領(lǐng)域。因此本田企業(yè)一開(kāi)始就職責(zé)分明，由專(zhuān)人來(lái)全力以赴地投入其最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，充分發(fā)揮其專(zhuān)才。宗一郎和藤澤不僅僅只是相互傾慕的對(duì)象，還曾經(jīng)是市場(chǎng)上針?shù)h相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但正是因?yàn)樗麄儞碛型粋€(gè)夢(mèng)想，從而為本田開(kāi)啟了一道大門(mén)。

宗一郎特別喜歡引用“世界第一”這個(gè)說(shuō)法。他果然通過(guò)其摩托車(chē)市場(chǎng)的占有量打造了一個(gè)“世人皆知的本田”品牌，實(shí)現(xiàn)了自己的諾言。他把將本田打造成為汽車(chē)產(chǎn)業(yè)全球領(lǐng)袖的夢(mèng)想這個(gè)重?fù)?dān)交到了自己和藤澤的繼任者身上。在本田比豐田更早一步地決心在美國(guó)俄亥俄州開(kāi)始建立生產(chǎn)基地之后，公司第二任社長(zhǎng)川島清向一群新聞?dòng)浾呖湟溃?ldquo;通用公司不可能永遠(yuǎn)站在世界汽車(chē)行業(yè)的巔峰。終有一天，本田也會(huì)登上這個(gè)寶座。我們?cè)诿绹?guó)本土的生產(chǎn)就意味著我們向這個(gè)方向邁出了第一步。”

即使到了今天，本田在美國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)仍然比預(yù)期的要好得多。在美國(guó)市場(chǎng)推行本土化生產(chǎn)的進(jìn)程中，豐田之前一直是本田的陪練，但是不久它就開(kāi)始發(fā)力反擊，一舉超越了當(dāng)時(shí)稱(chēng)霸美國(guó)市場(chǎng)的克萊斯勒，然后又把福特甩在背后。豐田的發(fā)展速度是如此的驚人，到2007年7月其乘用車(chē)的銷(xiāo)量就超越了汽車(chē)巨頭通用汽車(chē)。

盡管本田成為美國(guó)首位汽車(chē)制造商，開(kāi)發(fā)研制了一款低排放量的汽車(chē)，大大降低了汽車(chē)尾氣排放，使其在美國(guó)本土的汽車(chē)生產(chǎn)量遙遙領(lǐng)先于其他對(duì)手，但是它仍然落后于豐田。這除了歸咎于兩家公司規(guī)模的不同之外，還因?yàn)楸咎锏钠髽I(yè)品牌形象不夠清晰，其光芒完全被豐田研制開(kāi)發(fā)出的對(duì)付全球變暖趨勢(shì)的有利于生態(tài)的汽車(chē)這一形象給遮掩住了。從現(xiàn)任本田社長(zhǎng)福井赳夫?yàn)楣驹O(shè)立的發(fā)展目標(biāo)的用詞就可以看出它過(guò)于抽象、不夠具體：“我們致力于成為在技術(shù)和品質(zhì)層面，對(duì)全球都會(huì)產(chǎn)生巨大影響的汽車(chē)生產(chǎn)商。”

從豐田和本田公司是如何選擇高層管理人員這一點(diǎn)也可以一窺其區(qū)別。盡管沒(méi)有明確地寫(xiě)入公司章程，但是本田通常習(xí)慣于選擇那些具有技術(shù)專(zhuān)才的人進(jìn)入高級(jí)管理人員行列。

“本田是一個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)，因此它未來(lái)的社長(zhǎng)必須具有很強(qiáng)的工程背景并且曾經(jīng)當(dāng)過(guò)本田研發(fā)部門(mén)的負(fù)責(zé)人。而那些來(lái)自于生產(chǎn)第一線的人才則能夠給工程師出身的社長(zhǎng)提供特別的支持和幫助。”

最早推行這一策略的不是宗一郎而是負(fù)責(zé)公司各個(gè)層面運(yùn)營(yíng)的藤澤。從宗一郎一直到伊東孝紳，經(jīng)歷了企任社長(zhǎng)，所有人都是工程師出身，更重要的是都曾經(jīng)擔(dān)任過(guò)研發(fā)部門(mén)的負(fù)責(zé)人。

八鄉(xiāng)隆弘接班

【2015年八鄉(xiāng)隆弘接班，終于打破了由本田技研社長(zhǎng)接任本田社長(zhǎng)的傳統(tǒng)，當(dāng)是本田發(fā)展史上一次空前的革新】

持續(xù)不斷地沿用工程師出身的人擔(dān)任社長(zhǎng)讓宗一郎的想法得到貫徹，但是藤澤獨(dú)有的管理模式可能被繼任者們不斷贊頌，但卻不那么容易繼承。這曾經(jīng)導(dǎo)致了公司內(nèi)部的一次權(quán)力斗爭(zhēng)。本田的第四任社長(zhǎng)川本信彥就曾經(jīng)為了日本本土的銷(xiāo)售問(wèn)題與生產(chǎn)部門(mén)發(fā)生過(guò)一次極為激烈的爭(zhēng)論，這種沖突最終通過(guò)把“藤澤商貿(mào)”合并進(jìn)“本田工業(yè)”之后才得以緩解。從那以后，“本田工業(yè)”的管理層對(duì)公司管理的各個(gè)層面包括研發(fā)、生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)獲得了全面的掌控。

而豐田在選擇其領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)的方式就體現(xiàn)了公司能夠與時(shí)俱進(jìn)的能力。在所有十任社長(zhǎng)中，只有三位是來(lái)自于豐田家族，他們是喜一郎、英二和章一郎，而且也只有他們?nèi)齻€(gè)是具有工程師背景的。他們?nèi)硕伎梢苑Q(chēng)得上是極為優(yōu)秀的工程師，但是他們同時(shí)也完全擔(dān)得起杰出商業(yè)領(lǐng)袖的榮譽(yù)。

對(duì)于汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的熱誠(chéng)和奉獻(xiàn)，豐田和本田可以說(shuō)是不相上下，但是它們的管理風(fēng)格確實(shí)大相徑庭。從成立伊始，豐田就一直高舉著豐田家族的旗幟，而本田對(duì)其創(chuàng)始人家族的名字則做法不同，這一點(diǎn)可以從本田的創(chuàng)始人宗一郎和藤澤的孩子們沒(méi)有一個(gè)進(jìn)入本田公司得知。本田家族和本田公司之間的關(guān)系隨著歲月的流逝逐漸消散，到現(xiàn)在基本上已經(jīng)毫無(wú)蹤跡。宗一郎在1991年離開(kāi)人世，目前他仍然可以稱(chēng)得上是本田的一個(gè)傳奇人物，至于藤澤，人們似乎已經(jīng)將他完全遺忘了。

從這一點(diǎn)看，豐田則在演變過(guò)程中逐漸形成了這樣的一種狀態(tài)，即豐田公司與豐田家族唇齒相依，不可分離。奧田碩曾經(jīng)這么描述過(guò)豐田創(chuàng)始家族在公司發(fā)展歷史上擔(dān)任的角色：“所有的國(guó)家和組織都需要一個(gè)統(tǒng)一的象征符號(hào)。就像天皇是日本的象征符號(hào)那樣，豐田家族就是豐田公司的象征符號(hào)，對(duì)此我們將矢志不移地堅(jiān)持下去。”

換句話說(shuō)，豐田家族就等同于豐田訓(xùn)誡。只要豐田的管理不偏離豐田訓(xùn)誡，那么公司的運(yùn)營(yíng)就不會(huì)偏離其應(yīng)該聚焦的核心。

豐田家族譜

推動(dòng)豐田公司成為世界領(lǐng)先汽車(chē)制造商的一個(gè)重要原因在于，豐田總是能夠找到最合適的、能力最強(qiáng)的人來(lái)成為領(lǐng)軍人物。通常來(lái)說(shuō)，如果一個(gè)能力不強(qiáng)的人被推舉到了領(lǐng)導(dǎo)人的位置，那么其背后真正的原因就在于那些擁有推選權(quán)的高層領(lǐng)導(dǎo)真正想要的是以此守住自己已有的權(quán)力和地位。內(nèi)心深處渴望能夠維持已有的影響力，因此那些高級(jí)打工總裁們更傾向于任用只知道點(diǎn)頭的人來(lái)?yè)?dān)當(dāng)繼任者。這其實(shí)是使得企業(yè)的權(quán)力架構(gòu)簡(jiǎn)單化，是在鼓勵(lì)人們趨炎附勢(shì)，削弱了組織本身固有的活力，從而使得企業(yè)逐步地走向下坡路。